Dr. Britta Oehlrich ist Leiterin des Stabsbereichs Geschäftsfeldentwicklung bei der Hamburger Hochbahn AG und befindet sich damit in einem interessanten Spannungsfeld. Einerseits bietet das Dasein als kommunales Unternehmen Vorteile wie die langfristige Vergabe eines Teils des Beförderungsauftrags in Hamburg an die Hamburger Hochbahn. Andererseits ist der Mobilitätsmarkt stark im Umbruch, und in das Betätigungsfeld des klassischen ÖPNV brechen durch die Digitalisierung neue Player ein: Carsharing, Bikesharing, eScooter, Shuttle- und Mitfahrservices etc. Im Gespräch mit der Redaktion schildert Frau Dr. Oehlrich, wie sich die Hochbahn AG hier aufstellt.

Redaktion: Was bedeutet die Disruption im Mobilitätsmarkt für die Hochbahn AG?

Dr. Britta Oehlrich: Tatsächlich haben wir noch ein Riesenglück, weil wir uns nicht in einem der Schnelldreher-Märkte befinden. Wir wissen schon lange, dass große Veränderungen anstehen, und sind jetzt auch mittendrin, aber es passiert eben andererseits auch sehr langsam. Als kommunales Unternehmen bekommen wir die Direktvergabe für die Beförderung unserer Kunden im Bus- und Bahnbereich von der Stadt. Es ist unser Auftrag, für die Bürger der Stadt gute Mobilität anzubieten, auch über unser Kerngeschäft hinaus. Deswegen stellen wir uns im Moment breiter auf und testen viele neue Dinge. Neben der ständigen, kundenorientierten Verbesserung der Bus- und Bahnangebote beschäftigen wir uns beispielsweise mit dem autonomen Fahren. Seit letzter Woche bieten wir auch Tretroller an, um ein besseres Angebot für die erste und letzte Meile zu schaffen. Wir verstehen ÖPNV so, dass wir nicht nur Bus und Bahn sind, sondern gemeinsam mit anderen Angeboten wie Carsharing, Stadträdern und Tretrollern ein so attraktives Angebot schaffen, dass wir die Autos aus der Stadt bringen.

Redaktion: Sie wollen „gute Mobilität“ anbieten. Welche Anforderungen und Erwartungen haben Kunden heutzutage an den öffentlichen Personennahverkehr?

Dr. Britta Oehlrich: Kunden haben heute an den ÖPNV die Erwartung, dass wir eine Mobilitätskette bieten, in der sie nicht häufig umsteigen müssen und die von der Taktung her attraktiv ist. Unsere Vision ist, dass der Kunde sich gar nicht mehr um Mobilität kümmern muss. Wir stellen uns vor, dass der Kunde von seinem Device auf dem besten Weg durch die Stadt geführt wird, unter Berücksichtigung aller möglichen Verkehrsmittel und der aktuellen Verkehrslage und am Ende des Monats den besten Preis für seine in Anspruch genommene Leistung z. B. über die App bezahlt. Mobilität soll einfach nur passieren.

Redaktion: Das ist zum einen ein Thema der physischen Infrastruktur, also der Straßen, der Gleise, der Roller und Busse und Bahnen. Zum anderen ist es natürlich auch eine Frage der IT-Systeme: Wie kann der Kunde das bedienen und wie greift er darauf zu?

Dr. Britta Oehlrich: Die Angebote aller 29 Verkehrsunternehmen des Hamburger Verkehrsverbunds HVV sind schon jetzt in der HVV-App verfügbar. In der nächsten Stufe ab November, der HVV-Switch-App, sind alle Mobilitätsangebote in Hamburg berücksichtigt, also auch Carsharing, Bikesharing und die Tretroller. Über die HVV-Switch-App kann man all diese Angebote buchen und auch bequem bezahlen.

Redaktion: Die Customer Centricity war ja auch leitend bei Ihrem Projekt Platzampel – was hat es damit auf sich?

Dr. Britta Oehlrich: Die Platzampel ist ein gutes Beispiel, das das Thema Fail-fast symbolisiert. Die Idee hinter der Platzampel war es, die Kunden besser auf den gesamten U-Bahnzug zu verteilen, um dem Kunden einen Sitzplatz zu garantieren und um die Zeit bei den Ein- und Umstiegen zu reduzieren. Wir hielten es für kundenorientiert, über eine Ampel am Bahnsteig zu zeigen, wo die Wagen leer sind und wo sie voll sind, damit der Kunde schneller einsteigen kann und auch einen Platz findet. Das haben wir in einem Hands-on-Projekt pilotiert. Der Kunde hat das aber überhaupt nicht akzeptiert. Er hat seine Ganglinien und möchte sich nicht lenken lassen. Die Platzampel war insofern ein gutes Beispiel für etwas, das wir schnell und mit wenig Geld pilotiert haben und was leider überhaupt nicht funktioniert hat.
Wir haben aber auch schöne Beispiele wie unsere Baustellen-Kommunikation und die Self-Service-Terminals für unsere Busfahrer, die sehr gut ankommen. Wir haben also Themen aus den agilen Teams, die super funktionieren, und andere, die nicht funktionieren. Das Schöne ist, dass wir Dinge schnell mit wenig Geld ausprobieren, dann auch wieder verwerfen und neu aufsetzen können, wenn es nichts wird.

Redaktion: Wie arbeiten Sie solche Learnings in die nächsten Projekte mit ein?

Dr. Britta Oehlrich: Das mit der Platzampel haben wir einfach fallen lassen. Wir wollen und können ja den Kunden nicht belehren, dass er jetzt bitte anders gehen soll.
Grundsätzlich ist es ein iterativer Prozess. Wir erarbeiten etwas im agilen Team, gehen raus, pilotieren das und schauen, was passiert. Wenn es nicht funktioniert hat, gehen wir wieder zurück, erarbeiten etwas Neues, gehen wieder raus und pilotieren das von Neuem. Mit der Baustellen-Kommunikation haben wir das auch so gemacht und gemerkt, dass das ganz gut war. Das wird jetzt noch weiter ausgearbeitet und noch vertieft, weil die agilen Teams die Sachen nicht bis ins kleinste Detail ausarbeiten können. Das sind Impulse und Konzepte, die wir reingeben, und dann wird es von Agenturen und von der Marktforschung noch im Detail umgesetzt. Aber die agilen Teams geben die Richtung vor.

Redaktion: Welche neuen Arbeitsformen sind Ihnen noch wichtig, wie funktionieren sie und wo hakt es vielleicht auch noch?

Dr. Britta Oehlrich: Das ist tatsächlich eine kulturelle Weiterentwicklung, die wir hier durchführen, ohne dass wir es so explizit benennen. Wir wollen zum einen das agile Arbeiten in der Organisation implementieren. Es soll nicht das bisherige Wasserfallmodell ersetzen, sondern einfach eine Ergänzung sein in den Möglichkeiten, wie man arbeiten kann. Zum anderen soll es auch eine Offenheit in den Köpfen herbeiführen. Es geht um das Bewusstsein, dass es bei allem, auch beim Bau von Tunnelanlagen oder Haltestellen, immer um den Kunden geht.
Wir haben mittlerweile ungefähr 50 Kollegen in diesem Themenbereich „geschult“, beispielsweise indem die Kollegen in einem Sechs-Wochen-Sprint im agilen Team gearbeitet haben. Und wir bemerken eine ganz positive Resonanz bei den Kollegen, die dabei waren: Die sind unglaublich euphorisiert und motiviert. Natürlich gibt es auch Skepsis bei Kollegen und Führungskräften, die ihre Mitarbeiter für mehrere Wochen bereitstellen sollen und auch befürchten, dass die neuen Ideen den Betrieb durcheinanderwirbeln.

Redaktion: Was macht man damit?

Dr. Britta Oehlrich: Wir haben eine so genannte Allianz der Willigen. Die setzt sich aus verschiedenen Bereichen zusammen: Personal, Marketing, unser Bereich und auch Technik. Diese Kollegen kommen jede Woche einmal zusammen. Wir können es niemandem überstülpen. Wir können die Kollegen nur über gute Lösungsangebote überzeugen.

Redaktion: Können Sie uns da ein Beispiel aus der Praxis erzählen?

Dr. Britta Oehlrich: Wir hatten eine Zeitlang das Thema Kantinenessen, weil in bestimmten Betriebsbereichen die Wahrnehmung war, dass sie anderes Essenerhalten als die Verwaltung. Da hat sich dann das agile Team in der Kantine hingestellt, das Essen verkauft und mit den Kunden gesprochen. Ein Kollege aus dem agilen Team, ein Fahrer, kam aus der Gastronomie. Der hatte einen ganz anderen Zugang zu seinen Kollegen. Er hatte Einfühlungsvermögen und kannte sowohl das Gastronomiewesen als auch die Sicht seiner Kollegen. Der hat einfach beide Welten vereinigt …

Redaktion: … und hat es geschafft, die Grenzen der Bereiche aufzubrechen …

Dr. Britta Oehlrich: Genau. Und das kam sehr gut an. Die Fahrerschaft hatte danach das Gefühl: Die kochen für uns. Wir bekommen das Essen, was wir alle essen und was auch frisch für uns gekocht wird.

Redaktion: Wenn Sie mit solchen kleinen Beispielen zeigen, dass Sie ein offenes Ohr für die Mitarbeiter haben, dass Mitdenken auch erwünscht ist, wirkt das ja auf die Kultur und damit auch auf die Kundenorientierung zurück.

Dr. Britta Oehlrich: Genau. Wir machen das nicht zum Selbstzweck oder weil wir Spaß daran haben. Wir haben Spaß, das passiert einfach und das ist gut. Aber es muss schon Sinn haben, wofür wir es machen und genau dafür machen wir es: dass am Ende der Kunde einen Nutzen davon hat.

Dieses Interview wurde ursprünglich auf innovation-implemented.com veröffentlicht.

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